所谓管理好，就是会带人（团购，请致电400-106-6666转6） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

《所谓管理好，就是会带人》向我们展示了如何带人，让员工完全融入团队，成为优秀的管理者。

作者集中探讨三个方面：*个是沟通交流。建立一个团队，一个运作顺利、效益很好的公司需要进行真诚的沟通交流；第二个是执行能力。书中介绍了五个方法和技巧，有助于你提升员工的执行力；第三个是实战方法。作者分享一些解决方案，帮助你明确责任，制定奖励措施，使员工们工作热情高涨，以*的工作状态齐心协力完成任务，快速打造属于自己的铁血战队。

《所谓管理好，就是会带人》基于作者大卫·罗兰德30年商业经验，信息量丰富，充满启发性。

引言 会带人就是让员工完全融入团队

部分 会带人就是会沟通

01没有信任，如何带人？

02当好员工的“家长”

03带人如器，各取所长

04带人先“带心”，让员工追随你

05先定计划再行动

第二部分 会带人就是提高员工执行力

06带人的目的在于“落地”

07会做事比会说话更重要

08员工没有积极性？！

09恰当的激励是高效管理的杀手锏

10先掌控自己，再管理团队

第三部分 实战方法：快速打造属于自己的铁血战队

11你的团队需要多元化

12不会授权，你就自己累倒死

13人管人累死人，制度管人一身轻

14带人需要底线，不行就换人

15你的员工为什么会抛弃你

附录一 有用资源

附录二 调查问卷

参考书目

致谢

关于作者

大卫·罗兰德

加利福尼亚州立大学金融专业的MBA。

三家公司的创始人及首席执行官，美林证券公司的管理咨询顾问，并作为美国空军战斗机飞行员执行过208次战斗任务。

曾为安永会计师事务所培训合伙人，为霍尼韦尔公司培训销售团队，并在国内外各行各业中培训了数百名首席执行官及企业高管。作为职业演说人，他在北美、南美、美国中部和欧洲为世界500强公司、政府和中小型企业的做过培训。

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当好员工的“家长”

    “伟人的伟大之处就在于他对待小人物的方式。”

——托马斯·卡莱尔

    如果你想有效地与人沟通，你必须对这个人心怀尊重。很多人可能会说尊重是赢得的，并不是每一个人都值得尊重。每个人都有权保留自己的观点，但是一旦持有这样的观点，你就很难与人沟通了。

    在白宫玫瑰园召开的一次新闻发布会上，美国总统的话还没说完就被一位记者打断了。这是一种完全不尊重公职的行为，也完全没有尊重这位在职的个人。新闻评论员基于他们的个人政治倾向——支持或反对总统，对这件事进行了措辞激烈的评论。其他人对这件事情也很关心，因为缺少修养在我们国家已经变得司空见惯。无论你如何看待这件事，终的结果就是这件事在两个人之间以及在国家民众之间的有效沟通方面产生了负面影响。

    实际上，在我们的日常生活中缺乏尊重的事情要远比这个例子微妙得多。有一次，我与一位客户在他的办公室会谈。我的这位客户是这家公司的高管，到了午餐时间，我们准备休息一会儿，去一家饭店用餐。当时，这家公司陷入了严重的财务困境，一周前刚刚完成了一次大裁员。我们边走边聊，穿过公司大厅。他很兴奋地指着他新买的那辆跑车给我看，那辆车就停在办公楼前面。我微笑地冲着前台接待点了点头，朝她轻轻地挥了挥手。这位前台接待是刚刚来到公司的，在这之前我从来没有见过她。

　　当我们走向他的新车时，我向这位总裁打听新来的接待员的名字。他根本没留意我的问题，挥手说了一句“不知道”。等我们走到他的新车前，他有点急切地说：“我把车门打开，这样你就可以看到车的里面了，够漂亮吧！”

　　但愿你的举止不会像那位记者或这位总裁一样。

什么是尊重？

    “尊重”一词，字典中给出的定义是钦佩别人、重视别人且不失礼貌。奥蒂斯·雷丁与艾瑞莎·弗兰克林曾共同演唱过一首名为《尊重》的歌曲，这也是受欢迎的歌曲之一。在部队里，新兵每见到一位上级军官时都要主动称呼“长官”，同时行军礼，以示对等级制度的尊重。不过，每个人对于尊重的理解都略有不同。

    人与人之间若想进行有效的沟通必须尊重对方，而且是完全尊重对方。尊重别人的方式有很多种，但好的方式就是掌握倾听的艺术。你一定听过这种说法：上帝创造人类的时候，给了我们两只耳朵，两只眼睛，但只给了我们一张嘴。嘴是用来讲话的，而耳朵是用来倾听的，所以我们一定要少说多听。

    尊重他人更多时候不是通过我们的语言表达出来，而是通过我们的行为体现出来。口齿伶俐的推销人员、政客以及市场上叫卖的小贩可能会讲出各种顺耳讨喜的话。他们会想方设法地恭维你，让你觉得他们很在意你。有没有某个推销员曾对你讲过你的衣服、首饰，或者你的聪明机智给他留下了深刻印象？一旦推销员注意到你书架上的奖杯或挂在墙上的鱼时，他会立刻对你讲述他对运动或钓鱼的兴趣。

    我认识一位非常善于沟通的人，她曾给我讲过一件趣事，是关于她如何完成笔销售任务的。故事发生在她刚走出大学校园的年。有一天，当她拿着遥控器随便换频道时，碰巧看到了一个介绍深钓的电视节目。一两天后，当她在一间行政办公室试图推销她的产品时，她注意到墙上挂着一条大鱼。她想起了她看过的那个电视节目，并将那个电视节目与她的魅力和微笑巧妙结合在一起。正如人们说的那样，故事的其他部分就成了历史，她成功地完成了那次销售任务，还大赚了一笔。

    实际上，并不单单是推销员会采用这种方式推销产品，政客们也会通过调查及民意测验决定在下一个镇或下一个州应该讲点什么来拉拢选票。依靠广告吃饭的行业有很多种，在我们的生活中，常见的应该是汽车销售人员，在金融行业从事或与金融服务行业相关的人（如保险行业、股票债券行业、抵押贷款行业、产权保险以及房地产行业）。当然，关于代理人，你也可能有你自己的故事。

    让我们停下来思考一分钟。这些职业真的那么糟糕吗？不，不是这样。真正的重点不在于你做什么谋生，而在于你是怎样做的。我上面列出的每一个行业中都有很多可爱可敬的人。遗憾的是，如果我们与某个行业中的某个人有过不愉快的经历，并且这段经历带给了我们严重的负面情绪，我们就会对整个行业做出差评。这被称作“熔毁”或“过激反应”。（稍后我会在这本书里解释为什么我们会有这样的反应。）

    与别人交流时，知识渊博的人通常都会比较谨慎，或持有一点怀疑态度，每个人的激情都曾被点燃过。人们通常会联想到过去自己与某些人打交道的经历，并据此得出结论。当你与某人见面时，几秒钟之内你就可以判断出这次见面是一次积极的经历，还是一次消极的经历。有一些人你喜欢，还有一些人甚至在还没开口讲话之前就让你觉得厌烦。这种判断几乎是即刻发生的，是一种直觉。

    若想判断某人是否傲慢自负或狂妄自大，并不需要受过大学教育：观察他是不是鼻孔朝天；观察他是不是用眼角的余光瞥你，而不是直视你；他也可能转身从你身边走开，走向别人。这种行为绝不会有助于你们展开一次有效的沟通交流，恰恰相反，你很可能认为这个人根本不尊重你。

    你对他人的行为方式表达了你对他人的尊重。当你毫无偏见地关心他人的忧虑、想法及处境时，你就是在尊重他人；即使你并不同意某人的观点，但仍然能以尊重他人的方式行事，你就是在尊重他人。这并不意味着你作出了让步、贬损了自己的价值，或放弃了自己的原则。

巴勃罗·里维拉

    几年前，我家里进行过几项较大的改建工程。我喜欢做一些木工活，用双手创造一些东西，做一些园艺。我需要有人帮忙，所以决定雇个人。一位邻居向我推荐了巴勃罗·里维拉。

    巴勃罗的身高只有5英尺，比起身高6英尺2英寸的我矮了很多。他总是戴着白色牛仔帽，每天很早过来工作。他十分了解马、牛等牲畜的生活习性，也很懂农耕。他工作勤奋，很爱家人，是一位内心清高的人。

    我们在一起配合得很好。挖坑时，我用铁锹铲一会儿，他往外取土，然后他再继续铲土，我来取土。我们曾挖过一个漂亮的鱼塘和一个6英尺深的大泳池，全部是我俩手工挖出的。虽然巴勃罗起初并不是很熟悉我的一些工具，但他却很快就学会了使用这些工具。

    这项大工程干到一半时，就该用煤渣砖砌一面挡土墙了。我找到了一位专做砌体工程的承包商来砌这面墙，巴勃罗和承包商的工人一起来干这个活儿。他比那些工人干得更卖力。但这些工人却不尊重巴勃罗，对待他很粗鲁也很不屑。午饭过后，我实在看不下去了，于是就开出一张支票请这位承包商和他的工人扛起铁锹走人，“拜拜！”后来我和巴勃罗一起干完了这个活儿。

    巴勃罗不会讲英语，而我又不会讲西班牙语，但经过一天的共同劳作，我们却可以坐在门廊上，每人手拿一罐啤酒，用大量的手语以及我们教给对方的几个简单词语进行沟通交流。

    我们之间的这种工作关系持续了好几年。在此期间，我的家人曾被邀请参加他孙女的受洗仪式，他的家人还招待了我们。巴勃罗更是亲自给我们做了墨西哥的摩尔酱。

    我的儿子南森是一位艺术家。有一天巴勃罗来我家时，他问巴勃罗是否可以给他做模特，他想为巴勃罗画一幅肖像。巴勃罗想尽快开始工作，并且也没弄明白我们到底想让他做什么，不过后我们给他解释明白了。虽然整个过程耗费了几个小时，但结果很好。每当我阐释“尊重”的含义时，我都会把这幅画当作一个很好的例证。顺便说一下，在小板凳上坐着就能赚钱，这让巴勃罗那天感到非常高兴。

    几个月后的一天，我在车库里，巴勃罗慢慢走了过来。他低着头站在那里，然后又上前一步抱住了我。他戴的白色牛仔帽抵住了我的下巴，并压在我的胸膛上。我们站在那里时，我能感觉到他说话的声音在颤抖，“再见，我的老东家，再见。”

    巴勃罗将要搬回墨西哥，他在那里经营一个农场。我尊重巴勃罗，他也尊重我。这种尊重在我们的行为以及对待彼此的方式中体现得淋漓尽致。虽然这种关系初完全是商业化的，主要基于努力工作及获取酬金，但随着时间的推移，我们却成了朋友。正如亚里士多德说的那样，“结交朋友只在一念之间，友谊却是慢慢成熟的结果。”

尊重源自哪里？

    关于这个问题，有没有简单的答案呢？有没有什么技巧或是简单易做的事帮助你获得尊重，或是给予尊重呢？很遗憾，答案是否定的。尊重绝不仅只是对长者说句：“好的，先生。”它远比这复杂得多。

    尊重源自你的自我概念。自古以来，世界上的哲学家以及各宗教都教授给他们的追随者一些有关自爱、如何对待他人、如何处世的指导方针。你只需要知道你是谁，你的自我概念是什么。

    自我概念是尊重别人的开始。如果你不懂自重，你也不会懂得尊重他人。黄金法则告诉我们：“你要他人怎样对你，就要怎样对待他人。”但还有一个更好的法则供你参考，那就是白金法则。白金法则告诉我们：“以他人希望的方式来对待他人。”这意味着你要知道人与人之间的差异，并能够根据个体之间的差异及需要来对待他人。这一点我们会在下一章加以深入探讨。

　　若想弄清楚什么是你的自我概念，好的方法之一就是把它记录下来。你认为你的自我概念到底是什么？花几分钟时间把它记录下来，作为你这一项工作的初稿。一定要清楚地了解自己才是你创造个人生活杰作的步。这并不难操作，或许也并不那么容易，但这是值得你付出努力的，相信我，现在就开始付诸行动吧。

对方是怎样的人？

    一旦你清楚地知道了你是谁，你的价值观是什么，你选择怎样去表现，你就该把关注的焦点放在对方身上了。如果你想展开高质量的沟通，你就必须尊重他人。你要尊重每一个人，不只是那些比你聪明、比你富有、比你出名的人，还包括那些在职场上、在商界中帮助你进步的人。试一试，当你真心尊重并礼貌感谢他人——每一个人时，你会对结果感到惊讶的。

    有两个马基雅维利式的理由可以告诉你为什么这样做对你如此重要。个理由是人们一直在观察你，他们有时会毫无根据地下结论。

    他们可能会认为如果你不尊重那些地位或才能较低的人，很可能是因为你有一些个人问题。是的，很多人都认为自己是合格的心理学家，并且喜欢妄下结论。你的观察者们可能会这样想：“他那样做是因为他个子太矮了，他有拿破仑情结”；“她因为不够优秀没能获得新工作，现在是她的特殊时期”；“他如此鲁莽是因为他很没有安全感，害怕别人有更好的主意”。如果这些概念对你是全新的，不妨读一读戴尔·卡耐基的《人性的弱点》。

    另外一个马基雅维利式的理由是你不想陷入不利的局面，不想看到有人在路上放倒你成功的梯子，而这把梯子正是你为了获得成功而必须努力攀爬的。尊重每一个人的更好的理由是基于那些哲人的智慧，那些哲人在许多年前就过着丰富多彩的生活，做着我们梦想要做的事。

    亚里士多德曾经说过：“民主起源于如下认识理念，即在任何一个方面平等的人在所有方面都平等，因为人人都有平等的自由，他们要求平等。”请注意，这里亚里士多德说的是他们要求的平等。这一点与美国的《独立宣言》中“这些真理是不言而喻的：人人生而平等，造物者赋予他们若干不可剥夺的权利，其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利”直接相关。鉴于对上述权利提出的这种正当要求，你可以充分理解如下原则，即所有男女都有平等的权利去要求受到尊重。当你选择尊重他人时，你会发现你与他人之间的沟通也得到了极大改善。

    对于人人有权获得尊重的这一观点，你或许同意，或许反对。你或许会反驳说，一些人的某些行为使他丧失了受到尊重的权利。当你持有这种观点时，请确保你说的每一句话、做的每一件事都无可挑剔，你的动机和目的完全纯洁。在这个世界上，你能完全控制的人只有自己。这让我想起了一则圣经故事。耶稣清晨在圣殿讲道时，文士和法利赛人把一个与人通奸的妇人带到他面前，并说：“摩西在律法上吩咐我们把这样的妇人用石头打死。您说该怎样处置她?”耶稣回答道：“你们中间谁没有罪，谁就可以拿石头打她。” 他们听了这话后，由于问心有愧，一个个都讪讪地离开了。

你是怎样做的？

    有很多方式可以体现出你对他人的尊重，一些体现在明显之处，一些体现在细微之处。我们从行为细节上看到的大多是比较明显的方式，实际上就是我们对他人舒适度的关心，例如，我们帮别人拿了一把椅子；帮别人开一下门；当你与别人讲话时，把帽子摘下；当别人走向你的时候，试着站起身来；在你询问某人是否需要水或咖啡时足够亲切；给某人让个座位，允许某人排在队伍的前面，或者在交通拥挤的情况下让某个司机先行，这样的事情都值得你去做。

    毫无疑问，你很清楚被介绍给他人或你介绍他人时应该怎样做。用力地握手、眼神的交流、愉快地打招呼。但是当涉及亲密的谈话沟通时，如何表现出你的尊重就变得很微妙。当你与某人在一起时，你有没有给对方更多的时间讲话？专业的销售人员则很清楚这一点，他们知道抛出几个问题并多去倾听有多么关键。实际上，在现实生活中，尊重就是力图把自己推销给对方。很多人竟认为尊重意味着多谈论自己，而非倾听，对于这一点，我感到十分惊讶。

    当你能够轻而易举地表达尊重时，你就真正地掌握了尊重的艺术。如果你很真诚，人们与你在一起时就会兴奋。通过表达你的尊重，人们会感受到你是多么地关心他。你与他人会面后是否会经常收到他人的电话或邮件，他们会通过电话或邮件告诉你，和你在一起时他们是多么快乐吗？

    你所使用的语言也反映了你有多么自重或有多么尊重他人。你是否在使用礼貌得体的语言？你是否在其他人面前发誓、诅咒，或使用粗鲁的语言？你的幽默感怎样？你的幽默是否得体、简洁，或语言高雅呢？希望你不是一个爱八卦的人。你应该知道，如果你在他人面前八卦别人，他们会确信你在别人面前也会八卦他们，这会轻而易举地毁掉别人对你的尊重。

    你是一个既有趣又对别人感兴趣的人吗？如果一个人知识渊博、经历丰富又很有深度，那他就是一个有趣的人。如果一个人善于倾听，并能够提出好的问题，那他就是一个对别人感兴趣的人。当一个人肯把主要的聚焦点放在对方身上时，这个人就变得魅力无穷。

    在谈话或建立联系的过程中，你还要学会适当地透露一些自己的信息。我们管这叫作“自曝”。掌握合适的自曝量并能把它应用到不同人的身上是一门艺术，这需要花些时间练习。当你能做到大他人而小自我的时候，你对他人的尊重就明显了。

尊重与权力

    在任何关系中，权力都是真实存在、不可或缺的一部分。权力同金钱一样，也是一把双刃剑，既可以用来造福，也可以用来犯罪。如何选择，在于你自己，并取决于你的个人价值。权力有很多种。现在让我们一起来回顾其中的几种。早在1959年，约翰·弗伦奇和伯特伦·雷文就提出了一种实用的权力模式。我们的讨论就是根据他们的观点，根据20世纪60年代很多人的研究成果，这其中也包括领导力研究中心保罗·赫塞的研究成果。保罗·赫塞是美国领导力研究中心的创始人。他认为领导力仅仅是一种常识，是一种影响力。权力是我们影响其他人的一种方式，并且每个人都有一种或多种形式的权力。

    权力来自一个人的职位或个人品质。法定权或职位权来自头衔、职位或一个人在某一个组织中的地位。所以权力有两种类型，一种是基于个人品质之上的权力，另一种是经常被提及的官方或组织上的权力。

    官方权力可划分成几类，包括奖赏权、派系权及强制权。奖赏权是影响、控制及奖赏他人的权力。初级的奖赏权可能是分配停车位及决定年终奖这类权力。派系权通常是政治体系、家庭或特殊关系赋予你的权力。派系权可以被说成是“好的老男孩网络”（意指校友或私人关系。——编者注）或兄弟会的关系，或者是由于你的工作群体或公司内部的管理规定而特别了解你的某些人赋予你的权力。后一个是强制权。这一点在马基亚维利的《君主论》中有很好的阐释。正如强制一词所示：让那些有影响力的人做你想让他们做的事的另一个阴暗面。因为“你有一大堆让他们无法拒绝的理由”。

    个人权力是独一无二的，如果你愿意聪明勤奋地工作，你就可以控制并发展你的个人权力。专家权是赋予那些在某一领域展示了其能力、学识以及专业技能的人。这可以通过学习、训练以及经验来获得。你想达到什么样的专业水平，你自己完全可以控制。关于某一话题或某一领域你了解得越多，你所拥有的专家权也就越多。

    信息权与专家权密不可分。两者的不同之处就在于具有信息权的人还知道某一事件、市场或领域的参与人、具体内容、起因、地点以及如何操作。具有信息权的人要比具有专家权的人关注面更宽一些。通常情况下，如果一位员工在某一组织机构工作的时间比较长，他就会积累比较多的信息权。获得信息权也需要你努力工作并具备敏锐的意识。

威望权是后一种权力，并且在我看来，也是重要的一种权力。威望权是指作为一位领导者，由于下属的忠诚、尊重、友谊、钦佩、热情，或者渴望得到领导的支持而具备影响下属的能力。获得威望权的途径就是做一个品格高尚、行为正直的人。人们会注意到你的行为，并因为你的正直行为而尊重你，而且不需要你向他人索取尊重。受到追随者的尊重是一件令人快乐的事。正如玛格丽特·撒切尔说的那样:“做强者犹如做淑女，当你必须向人们说明你是强者的时候,你已经不是了。”

反思时间

读完本章后，请你独自花费几分钟时间反思并回答以下几个问题。

1.别人每隔多久会征求你的意见,认真倾听并做好记录？

2.当你与他人见面聚会时,你会听到什么样的评论或反馈意见？

3.对于你的下属，你了解多少？(你知道他们的名字、了解他们的目标、惧怕的事情、才能、需求以及所关心的事吗？)

4.你是否写下了个人的目标使命并经常回顾？

5.谁赢得了你的尊重，为什么？谁失去了你的尊重，为什么？

6.如果你的行为影响了其他人，这是否与你的价值观一致？

7.检查一下你的权力，当前你是如何运用它的？你的权力是否还有提升的空间?

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书摘插图

没有信任，如何带人？

信任一定是赢得的。从根本上讲，赢得信任的人是因为他们言行一致，失去信任的人往往也是因为他们言行不一。这一点我可以从很多方面加以说明。

如果你说会在早晨八点到达工作场所，但是直到八点半你才露面，你的行为就违背了你的诺言；如果你说会给某人打电话，但是你没有，以后遇到事情时，人们就会犹豫是否要信任你；如果你说很关心某人，深切地表达了你的关心并说想帮助他，但你从来没有跟进过，你认为其他人会得出什么样的结论？你作出的任何承诺，如果没有信守，都会使别人对你的信任打折扣。这似乎是很小的事情，但是其他人会注意并记住你的这些行为。人们嘴上可能不会说什么，但是他们会记在心里。

人们就是通过这样的小事评价其他人的，甚至很多事我们自己认为微不足道。人们也会观察你的行为细节，会因为你摇摆不定的眼神、油嘴滑舌的腔调，或者言行不一而认为你不值得信任。你是否值得信任的终试金石就是你的行为，并不是因为你认识谁、你提到了谁，或是你有多聪明。

能力

无论是在个人生活还是在职场生活中，我所体验的信任关系都无法同我在驾驶战斗机编队飞行时所体验的信任关系相提并论。当我反思自己在军旅战斗生涯中的种种经历时，我发现很多经验非常实用，不仅可以直接应用到日常生活里，也可以直接应用到商务场合中。

美国空军飞行员的资质考核十分苛刻。驾驶战斗机时，你不仅需要具备作为一名普通飞行员的所有资质，还需要精通飞行编队。这意味着你与另一架飞机的间隔只有几英尺，有时需要贴地飞行，有时又需要高飞在云端，有时还需要在美丽的蓝天中翱翔。飞行编队中始终会有一个领队主机，其余都是僚机。作为一名僚机驾驶员，你要始终跟随主机，主机飞到哪里，你就要跟到哪里。

驾驶战斗机编队飞行的两个首要因素就是具备必要的能力和良好的判断力。在战斗中，能力不足或者决断力不强都会导致机毁人亡。这不仅仅是你个人的死亡，还会导致僚机飞行员的死亡。

结束飞行训练时，我已经能够精确地飞行了。我不断地保持高度、前进方向和飞行速度。但是，若要成为一名优秀的战斗机飞行员，其要求远远超出简单的精确飞行。经历过几年的飞行生涯，参加了208次战斗任务之后，我才具备了更好的判断力和更强的能力，飞行技术也大胜从前。实际上，驾驶飞机的过程基本上是自动的，而击中目标才是我关注的焦点。飞机已经成为我身体的延伸部分。

在越南战争中，我的中队损失了数名机组人员，以及数架飞机。我不止一次被指派去调查失事的飞机，然后向上级简要汇报发生的事故情况，以避免我们其他机组人员再犯同样的错误。但情况渐渐明朗,有些行为模式，无论好与坏，都已经成为飞行员的习惯。一些飞行员习惯计划周密，还有一些飞行员比较爱冒险。遗憾的是，并不是所有飞行员都具备高超的飞行技术。

我收获的经验就是：通常情况下，并不是一个错误导致你坠机或被击落，而是同时发生的很多事情导致了这样的后果。可能是不利的天气条件，你正在下滑的体力，或者沟通上的疏忽。如果只是发动机出现问题，通常是可以解决的。但是如果发动机问题与其他问题一并出现，你就处在很大风险之中了，你可能会坠机；如果你飞到敌人的领地上空，还可能被击落。

商务场合同样如此。对于商务人士来说，好消息就是你的性命不像在战斗中那样随时都有危险。我们来举个简单的例子。

高失业率、消费者缺乏信心或华盛顿特区的领导层陷入混乱，这些导致了经济不景气。新条例导致的空前的低利率又很难使你的客户融资。你觉得压力很大，准备休息一下。

你仔细琢磨正在螺旋下滑的经济，又多喝了一杯酒，很晚才睡。第二天早晨慢悠悠地起床、洗漱、吃早餐。在去办公室的路上，你很着急，因为你已经迟到了。于是在开车时你给某位同事发了条短信：“我还在路上。”

实际上，这样的场景可能会让人联想到一张车票，一起交通事故，或者是交通堵塞。然而，底线是你说过会在8点之前到达工作单位，现在已经是8点半了,你迟到了。你会如何处理这样的小事呢？你会尽量带着迷人的微笑走进办公室吗？你会说些什么？你忽视了你已经迟到这一事实吗？或许你很聪明，你拿你的车或是交通状况开了一个玩笑？给出一个诚挚的道歉怎么样？但是更重要的是，你可能已经制造了又一个复杂的问题。根本的问题是什么？真正的问题呢？对于信任又发生了什么呢？

当你在商界工作久了，尤其是像我一样工作了几十年，你就有机会观察处于各种情况下的人，结果有好也有坏。这给了有经验的人一个优势，就是识别各种典型模式的能力。接下来我会与你分享几个这些年来我见过的典型模式，同我刚刚讲过的上班迟到的故事有关。

不论是谁，总迟到就是有问题。很明显，迟到这个习惯会毁掉别人对你的信任。问题的根源可能与自我概念有关。有时，某些人会认为他们的时间比别人的时间更宝贵。问题的根源也许同自我意识有关。然而更能说明问题的是此类行为如何与尊重他人相关联。（我们会在第二章深入讨论尊重这个话题。）

另一个问题可能是由于能力不足而无法做出正确的决定。有些人试图在有限的时间内做过多的事情，这通常被称作“动力不足”。“动力不足”是一个与飞行有关的短语：当飞机飞行动力不足时，飞机就会坠落或失速，无论你多么用力地向后拉动操纵杆试图让飞机爬升，动力就是不足以克服重力和飞机阻力。正确的解决办法是减少对操纵杆的压力，压低机头，让飞机在无上升压力的情况下增速。这违背了自然本能，尤其是当你的飞机贴近或靠近地面时。在商界中，当你动力不足时，你需要深呼吸，评估一下现实情况，减少承诺，放松操纵杆。如果你无法在规定时间内完成自己已经承诺的工作，别人就会认为你不可靠。这就是你能力方面的问题毁掉了别人对你的信任。

良好的判断力

知道如何运用良好的判断力做出决定是一项可以习得的技能。良好的判断力是形成敏锐洞察力的必要因素。当你努力培养自己的洞察力时，多花一些时间与经验丰富的人在一起会很有帮助。事实证明，经验是无可替代的。

人们往往相信那些“既有人生阅历，又有实战经验”的人，这也是美国的先驱们雇用侦察兵带他们穿越印第安人保留区的原因。今天，商界的领导者们聘用导师及教练与那些从“快车道”升职的管理者共事，目的就是为了加速提升管理者的能力。增进了解会减少错误的发生，并且还为管理者们创造了集思广益、向前辈讨教的机会。指导、辅导与经验相结合能够提升管理者的判断力。

人人都会犯错，但是在商界中，有些错误的代价极大，甚至可以毁掉一个公司的声誉。然而错误也可以摇身一变，成为很好的学习工具。理想的公司文化应该是不排斥错误并能把错误转换成学习的机会。如何在“从错误中学习”和“难以容忍由于能力不足而犯下的错”这两种对立的态度之间找到平衡点，需要具备良好的判断力。

有针对性的训练是帮助人们克服行为缺点的一个很好途径。从空军退役后的某一年，我被介绍给了布茨·布斯比，他是一位前战斗机飞行员，也是一位退休的空军中校。布茨比我早几年参加越南战争。战后，美国国防部委派他分析为什么在朝鲜战争中我们的空军表现卓越，而在越南战争中，我们空军的表现每况愈下。

根据调研结果，布茨说服美国空军组建一个入侵者中队。该中队的目的是针对敌军所采用的战术，为飞行员开展实际飞行训练。你或许还记得《壮志凌云》这部电影。据布茨讲，这部电影就是取材于他在内华达州内利斯空军基地协助组建的入侵者中队。但当电影剧本完成后，制片人没能从美国空军上将那里获得支持。制片人随即撤回了剧本，重新修改后又将剧本呈交给美国海军，美国海军非常欣赏这个剧本，并在拍摄过程中大力协助。这是美国海军的明智之举——这是一部上乘的公关影片，并且对征兵起到了积极的宣传作用。

从后来在东南亚作战的实际情况看，美国空军空战效果显著。这种积极的结果直接归因于美国空军及海军在各自的项目中提供的强化体验式空战训练，这样具有针对性的训练在商界中同样奏效。

霍尼韦尔公司几年前在美国西部区域遭遇了销售滑铁卢，结果非常糟糕，他们只完成了预计销售额的70%。新任区域经理被派来扭转该局面。新任经理抵达奥兰治县不久后，我的一个销售代表碰巧拜访了他，并邀请我加入他们的第二次会面。我与这位新经理一见如故，他毕业于美国空军学院，也曾是一名战斗机飞行员。

我们与他的销售团队一起工作了几个月，训练内容包括问题研讨、学习课程手册，我们还采用了磁带录音的形式强化参与者对基本原理的记忆。但培训中重要的部分是培训师与销售代表一同走出去进行电话推销，帮助他们更好地做展示，对于他们的表现给出反馈意见。在不到八个月的时间里，该区域已经完成了预计销售额的200%，强化体验式训练发挥了作用。这种训练可以提升管理者的判断力，而判断力的提升也使别人更加信任你。

保密性

若要展开一次真诚的对话，信任是一个主要因素。因为当你信任对方时，你才会变得更加真诚。你不会因为顾虑到自己的利益受损或安全受到危害而变得缩手缩脚，不敢直言，这样你才能做到开诚布公，畅所欲言。

但这并不意味着你相信某人，就可以在这个人面前说话时口无遮拦、不加思考。有时候话不说透反而好。但在军事上，有一条有关充分披露信息的指导方针：每个人都必须知道哪些是机密情报，因为这与能否成功完成任务息息相关。

对于领导来说，容易自毁信任的做法之一就是公开向别人披露完成某一任务并不需要的信息。这一点，你或许曾在泄露敏感信息的政治家身上看到过，接着很快你就会发现他们的目的不过是以别人的敏感信息为代价来提升自己的形象，或者获得重选的机会。当某人粗心大意或毫无纪律地泄露了机密文件或敏感信息时，别人对他的信任也会打折扣。当人们对机密信息或个人信息表现得很随意时，就会引起怨恨、焦虑，甚至导致对其他同事或政治家高度防备。

你尊重别人，你就赢得了尊重。当你八卦别人时，结果就截然不同了。人们清楚地知道如果一个人愿意在你面前八卦别人，一旦有机会，他也会毫不犹豫地在别人面前八卦你，这也会使别人对你的信任打折扣。

美国著名新闻节目主持人钟康妮在1995年曾遭遇信任危机，声名狼藉。这是因为她曾私下里向一位政客的妈妈问她儿子对另一位政客的真实看法。这位年迈的妈妈在康妮的耳边悄悄地回答了这个问题。结果很快这位妈妈说的话就被传播出去，这并没有为钟康妮赢得什么。恰恰相反，人们对此进行了言辞激烈的评论，对她本人也进行了强烈抨击。由此可见，信任是很难赢得的，如果你犯了一个致命错误，就很容易失去别人对你的信任。

自律

自律是建立信任的基本要求。你必须清楚你在沟通什么？你为什么在分享或接收信息？你与别人的每一次联系或交流既可能增强信任，也可能减弱信任。要记住：人们始终在观察着你。

当你能很好地倾听别人讲话时，你就是在练习自律。据说认真倾听是一种柏拉图式的爱情。当你积极倾听别人讲话时，你就会犹豫自己是开口讲话，还是索性保持缄默。这就给了讲话者充分表达自我的快乐，同时也给了自己时间去思考别人正在说的话，思考他为什么要那样说。良好的倾听创造了高质量的对话，把对话带入了一个更深的层次。这也往往消除了讲话者的焦虑，使他们感到平静和舒适。

这个层次的倾听是无须评论的，哪怕你是在使用非语言暗示的形式进行评论，也完全没有必要。你一定要记得除了用语言交谈之外，沟通还有很多方式。例如，你只需要挑一下眼眉就能表达出你的蔑视或评价，但这样简单的行为却会促使别人与你拉开距离，甚至可能产生反感情绪。

我儿子上四年级的时候，我开始培养与他独处的习惯。我们并没有安排好日程，只是待在一起。有时我们一起出去吃早餐，有时我教他做一些木工活儿，或者我们驾车来一次长途旅行——这是一个超棒的习惯。这个习惯我们一直保持到今天，并且我们都十分享受这个过程，尽管如今我的儿子已经快四十岁了！我们在一起共度时光的重要原则之一就是只倾听，不评论。这并不容易，但你可以学着去做。这个习惯带给我的回报就是时至今日，我的儿子和我依然是好的朋友。

动机

观察一个人关注什么，你就能知道他潜意识里的动机是什么。几年前，我在电视访谈节目中看到一位中央情报局的高层领导谈动机。他说我们很难判断他人的动机，所以我们只能通过他人的行为来逆向推导。中央情报局就是这样确定世界其他国家的动机，这真不容易。

领导者和组织者都有同样的窘境，他们孜孜不倦地力争破译员工的意图、竞争对手的动机以及政府的政策制定者想要达到的目的。众所周知，行为比语言更可靠，这一点每天都被政客们在电视上淋漓尽致地展现出来，他们试图说服人们将选票投给他们而不是投给其竞争对手。他们承诺要去做的事究竟多长时间能做一次呢？你相信他们吗？

在训练的过程中，了解人们言行之间的差异至关重要。这一点你必须学习，并且我建议你花些时间和精力认真学习，成为一个善于察言观色、能够破译出别人动机的人。

本书用很大篇幅讲述如何与他人交往。我会在第三章与大家分享如何读懂别人的一些个人见解。读懂别人是获得高效领导力和有效沟通所必须具备的一项能力。

中央情报局的任务是去艰苦的地方，专干一些使人感到不自在又有危险的事情。这也是我们获得必要情报来保卫国家、捍卫我们生活方式的关键所在。如果想成就一番伟业，你需要用同样的方式对待自己的事业及个人生活。你必须能够吃苦、不断突破自己的舒适圈。

坦诚相待

不久前，一家公司有一大笔投资资金入账：一家很大的风险投资公司收购了加利福尼亚州南部的一个航空制造公司，并聘请了一位新的执行总裁来拯救这家公司。新总裁上任的第二周，一个看上去邋里邋遢的人突然走进了他的办公室。显然，这位不速之客以前来过这里，他很熟悉这个办公室，看到办公室的新主人，他感到很惊讶，新总裁问他是谁。

“我在XYZ公司，我们回收处理你们的垃圾和废弃金属。”

“我能帮你做点什么呢？”新总裁问。

“嗯， 我也不确定，但如果乔已经离职，你是这儿的新总裁的话，我猜这个就是给你的！”说完这个男人拿出了一大沓钞票，递给了新总裁。

新总裁很快发现这不过是冰山一角，公司还有更多的腐败内幕。这家公司的员工除了酗酒、经常聚会以外，还通过向客户提供非法服务而获得大量资金。

这家公司被风险投资公司收购后，公司里的大部分员工都很震惊。对于未来，他们感到有点恐惧、迷茫和紧张。为了留在公司，有些人做了一些违背商业道德、有时甚至是违法的事情，还有一些人在自己的部门安插亲属。公司采购部的15名员工当中，12个人是亲属关系。评估看人事来往，而不是工作业绩。

我知道这令人难以置信，但这就是事实。前总裁的确有缺点，包括酗酒问题。当领导者或其他任何人有品质问题时，他就会在整个组织中失去信任。新任总裁要做很多工作才能扭转公司局势。

新任总裁首先做的事情之一就是找我帮忙。我开始和这些员工谈心，聊他们当时正在做什么，是怎样做的。我们召开了几次研讨会，组建了一些工作坊来聚拢团队，提高生产力。有几次开会时，员工们情绪很激动。他们想把事实说出来，但他们却只能保守秘密，因为他们担心保不住饭碗。

或许这位新总裁做的明智的事情之一就是制定了“开启心扉”的政策。他的做法就是在公司里随处走动，认识他的员工，邀请每个人在下午四点后去他的办公室促膝谈心，但所谈内容并没有固定议程。新总裁也让员工知道，如果他们想与其聊天的话，他可以在公司待到很晚。很多个晚上，他都是八九点钟才离开办公室。

这样做的效果很快就显现了出来。员工陆续过来向他敞开心扉，讲了自己所关心的事情。他们因此建立了亲密的关系，也极大地增强了他们对彼此的信任。而后这位总裁也与他的骨干员工讲述了他关心的公司大事。通过交流，总裁更好地了解了员工，也知道员工在未来如何能够获得好的发展。随着时间的推移，总裁与员工之间建立了信任，彼此坦诚相待。相互交流增进了解，他们也能够更深入地认识彼此。他们逐渐达到了可以信赖依靠、彼此交流分享真实信息的程度。这是一个非常积极的治愈过程。

这位总裁也以书面形式公布了他的行动准则，并且他个人以身作则，遵守行为准则，这收到了很好的效果。纵观历史，各个时代的伟大领袖们也曾做过类似的事。

乔治·华盛顿还是一个青年学生时，他的老师想让他练习书法。于是，华盛顿写了《言谈举止之道》（Rules of Civility and Decent Behavior）一书，并因此而闻名。历史学家认为华盛顿作为任总统，其品质深受这些行为准则的影响，这些准则初来源于16世纪的耶稣会。“你若爱惜自身名誉，就请结交品行高尚的人；宁可茕茕孑立，也不能同流合污。”就是其中的一句话。

本杰明·富兰克林有他自己的行为准则，如“我永远不会讲别人的坏话”。他认同十三条美德并将它们写下来揣在口袋里以提醒自己。即使是特蕾莎修女也有自己践行的准则：“即使你是诚实率直的人，人们也可能会欺骗你，但不管怎样，还是要诚实率直。”

培养信任

人们凭借本能的识人能力要远远超过大多数人已经认识到的程度。关于培养信任这种事情，很多人都没有接受过正式的培训，但他们知道该信任谁，不该信任谁。恰恰相反，很多受过高等教育的人却在识人方面明显能力不足。

你可以掌握几条简单的规则来增强信任，这些规则的魅力就在于：当你培养它们的时候它们会改变你，并且这种改变会创造出积极的结果。

点也是重要的一点，你需要在你所选定的领域内增长业务才干。这不是一件容易做到的事，你需要努力学习、训练，下一番苦功。你培养了过硬的业务能力，也就培养了自信心。这是作为领导者的首要条件。在专业领域内，你也提升了自己的知名度。这对于一直在观察你的人来说很明显，你没必要非得告诉别人你有多么优秀，因为这是明摆着的。

其次，你必须具备良好的判断力。当你学习如何做出正确决定时，没有什么可以替代的经验。请记住一点，我们从错误中学到的知识永远比从成功中学到的知识要多。你还要定期反思自己的人际关系维护情况，分析从每一次称心或不称心的经历中学到了什么。寻求导师或教练的援助会使你反思分析的过程事半功倍。

保密是建立信任关系不可或缺的因素，学习这一过程的一个好方法就是养成询问自己扶轮社四大考验问题的习惯：

是否一切属实？

对相关各方是否公平？

能否促进信誉，增进友谊？

能否兼顾彼此利益？

在你讲话或做事前，考虑一下其他人的感受，三思而后行。想一想你的语言或行为会造成什么样的影响。当别人看到你为他们着想并关心他们时，他们就会信任你。观察别人并了解到其关注点凭借的是一种直觉，我们可以很容易地识别出那些完全以自我为中心、不顾全大局的人。

在沟通过程中展现自律的明显行为就是认真倾听，而非辩解。当你全神贯注倾听某人讲话时，这是一种极高的赞美。在你能够做到的事情当中有价值的莫过于培养信任。

每个人都有自己的计划表。人们会通过你说的话，特别是你做的事情来判定你的计划。利用你的时间以书面形式阐明你的计划，这样做很有意义。因为这与你的视野以及你的人生目标息息相关。阐明这个简要的概念，用笔把它记录下来，每天按照既定计划开启生活时，你的目标就会变得非常明确。

心存疑虑时，也要坦诚相待。坦诚无疑是上策。我无法告诉你有多少次人们由于没能坚守事实，而使自己陷入困难、紧张及尴尬的局面当中。你在阅读本书时就会知道，人们制造的很多非常复杂的问题归根结底就是由于他们违背了这些简单的原则。

如果你和我一样没有那么多的时间去犯所有错误，那就让我们从彼此的错误中学习吧。你会赚取更多的金钱，享有更多的乐趣，打造出一家卓越的公司。

反思时间

读完本章后，请你独自花费几分钟时间反思并回答以下几个问题。

1.你始终坚持的哪些行为赢得了别人对你的信任？

2.你是如何努力工作来提升能力的？在哪些领域？

3.是否有人曾经评论或赞扬过你的良好判断力？

4.人们认为你是一个会为别人保守敏感信息的人吗？

5.因为你专心地倾听，人们会没隔多久就感谢你一次吗？

6.你的目标是透明的还是隐藏的？

7.有哪些具体证据说明人们信任你？

媒体评论

这是一本罕见而珍贵的书，作者本人就是一个鲜活的例子，成功的人生远远不止天赋和才能。大卫不但自己践行着管理的智慧，还在这本视角新颖的书中，与广大读者分享他的经验。

——鲍勃·但泽，赫斯特报社前CEO，著名演讲人

大卫·罗兰德在他那丰富多彩的职业生涯中深切体会到沟通交流所具有的价值，特为广大读者制定了一个职场腾飞计划，将整个过程分解成一个个具体可行的步骤，确保*后大功告成。

——霍华德·帕特南，美国西南航空公司CEO，演说家

不要让书名欺骗了你。这本可读性很强的书以大量研究成功为依托，采用丰富的真实案例素材，对于任何一位有志于提高沟通能力的人士而言，都极具指导实用价值。

——爱德华·斯坎内尔，美国培训与发展协会前主席，国际培训与发展组织联合会前执行主席

如果你听从大卫的中肯建议，养成良好的新习惯……记住，其中一个良好的新习惯就是阅读这本书——一遍又一遍地反复阅读。

——琼·古德曼，洛杉矶市政厅厅长

前言

会带人就是让员工完全融入团队

选择什么道路并不重要，重要的是我们内在的东西决定了我们的行为方式。

——欧·亨利

三位公司高管人员和一位司机挤在一辆商务车里，他们感到非常烦恼，因为他们的车卡在了傍晚时分拥堵的交通中，哪儿也去不了。洛杉矶市区向来以交通大堵塞而闻名。外面响着刺耳的喇叭声，小商务车里面则又闷又热。

坐在车里的一位公司高管——安迪，是一家建筑公司的总裁。安迪坐在副驾驶位，另外两位高管人员坐在后座。尽管司机使出浑身解数还是毫无进展，大街简直成了停车场。坐在后座上的一位公司高管看了看表：“还有一刻钟，我们要迟到了！”

“开进那条小巷，往右转。”安迪平静沉着地对司机说。小巷里没有车辆，只有一面又一面办公大楼陡峭的混凝土高墙遮蔽着天空。小巷很狭窄，他们只能左转右拐，避免撞上垃圾箱，艰难地在高层建筑中间穿行。“过了下一个大楼，往左转。”安迪在对司机下达行车指示时，语气仍然是那么镇静平稳。坐在后座上的两位公司高管夹在箱子中间，感到有些不安，只能沉默不语。

他们驱车行驶在不为人知的小巷，这里没有过往车辆，而且肮脏不堪，尘土飞扬，到处都是成堆的垃圾。“沿这条道走三个街区，然后向右转，”安迪吩咐道。

司机按着吩咐驾车前行。安迪说话时颇为自信，他穿着讲究，身高六英尺四英寸，气宇轩昂。坐在后座上的两位公司高管注意到外面有一些无家可归的人，他们有些站在阴影里，倚靠在建筑物旁，也有些坐在硬纸板上。驱车行驶在城中这片区域，他们心里别提有多不痛快了。

忽然间，阴暗的小巷变得明亮起来。他们看到了前方的天空，紧接着，仿佛一些巨门被同时打开，他们离开了迷宫一样的小巷，来到了大街上。使司机和坐在后座上那两位焦虑不安的公司高管感到吃惊的是，他们正好到达了目的地的楼前。除了安迪以外，商务车里每个人都是既惊讶佩服，又迷惑不解。有位公司高管禁不住问道：“安迪，你是怎么知道这条路的？”

安迪直视前方，不动声色地回答道，“过去我酗酒时，曾经在这一片街道上住了两年半。那时我已经到了人生的低谷，值得庆幸的是，我又痛下决心，决定改变自己的命运，结果杀了个回马枪。”

公司的这辆小型商务车里装满了节日食品和礼物，都是准备送给洛杉矶市区里的无家可归者。再过几天就是圣诞节，这几位公司高管来到这里发放圣诞礼物。

变化

变化有多种形式，赫拉克利特曾经说过：“不变的就是变化本身。”简单地说，人们的变化方式主要有两种：一是遇到了对情感有重大影响的事情，从而导致自身发生变化。这方面典型的例子有离婚、破产、心脏病发作、孩子出生、继承一大笔钱财，或者恋爱。几年前，我认识的一位肥胖的律师，因妻子出走而离婚，对他来说，离婚就是一件影响情感的大事。如今他已经养成新的饮食、健身习惯，身体清瘦健康，坚持马拉松长跑和健身，他的整个生活正在发生变化，不久他就要结婚了。

但是，有些人即使在遇到影响情感的大事以后仍然不想改变自己。我认识的一位高管曾经三次心脏病发作。尽管长期住院，疗养康复，他还是手不离烟，抽个没完。心脏病这件大事并没有使他改变自己的生活习惯。

人们发生变化的另一个基本方式是在有了个人见解之后，主动做出决定，养成新的行为习惯。然后开始学习课程，接受培训和熏陶，逐渐发展变化。

本书旨在帮助你避免因重大情感事件发生而改变。你会通过阅读《所谓管理好，就是会带人》这本书提高自己的洞察力，激励自己欣然接受有益的变化，不断提高自己的能力。本书会引导你制订自己的计划，成就一番伟业。

安迪在那片街道居住期间遇到过一系列情感方面的冲击，这些冲击加在一起使他倍感痛苦。于是他便寻求帮助，逐渐地扭转了生活局面。如今他是一位非常成功的商界领导人，享受着快乐健康的家庭生活。

我不止一次遇到过酗酒、吸毒，或者有其他上瘾问题的人。每当我问安迪如何帮助他们时，他总是说，在他看来只有当他们跌到人生谷时才能有救。他这样说是以自己的亲身体会为依据。

每个人都有自己的观点，他们的观点都以过去的人生经历为依据。这些年来我得到的经验教训是：一个人既不可能总对，也不可能总错。有些人自以为一贯正确。但我从亲身经历中得出：要对这些人持高度怀疑的态度。你适合担任什么职务？你分析评估过人们是如何变化的，更重要的是你是如何变化的吗？

在阅读本书时，你能有机会对自己的信念、态度和行为进行分析评估。朱利安·洛特在20世纪50年代提出一个被称为控制点（Locus

of Control）的相关理论。Locus来自希腊语，意为“地点”或“位置”；Control则同控制个人生活的因素有关，或者是内部因素，或者是外部因素。这两种视角分别被称为内控制点和外控制点。

如果你赞同内控制点，你便认为自己的行为和活动会影响未来的结果。赞同外控制点的人则认为，他们遇到的事情和情境受控于外部环境。研究表明，有些人具有明显的倾向性，其特点也比较突出。领导者倾向于赞同内控制点，认为他们有能力对外界产生重大影响。认为自己无法控制环境的人在生活中往往表现得更加焦虑，而且会感受到更大的压力。

《所谓管理好，就是会带人》中对成长变化进行了非常实际的探究。我的客户都是非常成功的公司高管人员，但是他们仍然想继续提高自己，大展宏图。如果你也想像这些大多数成绩斐然的公司高管一样，那么你需要继续努力，提高自己的能力,取得更佳业绩。本书阐述的各种观点均以多年商界经验的科学研究以及在现实世界中所观察到的具体事实为依据，我们已经破解了其中的奥秘。

你是否发现了表现一般的公司高管人员同那些成就斐然的公司高管人员有哪些不同？你是否问过自己：有哪些事情我不懂，但是他们却懂？靠运气，还是靠苦干？领导能力是后天培养的，还是与生俱来的天赋？

先天就有的才能当然美妙无比，人人都想拥有。但是更多成功来自于努力学习掌握所需的知识与技能，不断提高自己，不断踏实苦干。

当你决定尽努力学会改变提高自己，并终付诸实际，坚持不懈时，你便开启了通向成功与辉煌的旅程。乔治·萧伯纳曾经说过：“明白事理的人使自己适应世界，不明事理的人想使世界适应自己。因此，所有的进步都离不开不明事理的人。”

《所谓管理好，就是会带人》确认并阐明了想要成为一位杰出领导者，应该具备鼓励员工成就一番事业所必需的知识、态度、技能和行为方式。尽管才能也有帮助，但重要的是你能够学会什么，并将其运用到实践中，不断提高自己，取得更佳的工作业绩。我们的目标是对此熟练精通。

我们集中探讨三个重要问题。个重要的问题是沟通交流。建立一个团队，一个运作顺利、效益很好的公司需要进行真诚的沟通交流。彼得·德鲁克经常引用一个简单的比喻：沟通交流就是润滑剂，可使我们称之为公司的机器保持良好运转状态。

第二个问题是执行能力。在执行策略和任务过程中表现出来的及时精确、能够胜任等特点能够确保后取得富有成效的结果。你将从书中学会几个方法和技巧，有助于你执行工作计划，并确保你和你的团队有准备、有能力这样做。

第三个问题是具体运作过程。运作包括系统设置，使团队正常发挥作用；也包括确定一些方法以有效地监督完成分配工作的整个过程。我将与你一起分享一些解决方案，帮助你明确责任，制定奖励措施，使员工们工作热情高涨，以的工作状态齐心协力完成任务。

现在是否已经到了你鼓起勇气、创造性地做出决策的时候了？你是否已经准备实现下一轮突破，取得更加显著的工作业绩？《所谓管理好，就是会带人》将协助你打造一个杰出的公司，以切实有效的方法激励你的员工取得骄人业绩。

让我们开始行动吧！