老板就做老板的事（15年管理咨询经验，600个企业实战案例，老板的顾问专家告诉你做老板的硬道理。） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

　　中小企业的老板虽日理万机、兢兢业业，但仍被以下问题所困扰：企业没战略、产品质量不过硬、市场销路不畅、产品知名度不高、价格上不去、渠道不通畅、客户不买账、业务流程臃肿、员工不听话……

作者从事企业咨询15年，服务过600多个企业，从上千个实战案例中总结出上述9大问题产生的原因，并提出针对性的解决方法，从而帮助企业摆脱生存困境，进入发展快通道。

前言 /Ⅰ

｜第一章｜战略，就是抄近道

第一节 战略是企业通向成功的道路

什么是战略

企业战略如何抄近道

第二节 如何制定企业战略

弄清产业分工，为企业找准产业位置

避开竞争，锁定行业位置

找对池塘种对地，明确市场位置

摸清鱼情下对饵，找准客户心智位置

用对渔具轻松赢，明确赢的核心路径

第三节 抄近道，小心战略误区

企业愿景不明

缺乏明确且连贯一致的战略构想

缺乏切实可行的具体目标

具体目标出现偏差

阶段性成长迷失，战略行为错位

战略假设缺失

盲目多元化

老板以个人之见定战略

战略挤“公交”，深陷红海泥潭

企业的商业模式混乱

第四节 快速谋划怎么干，战略管理四步走

看清全局，构建内部战略体系

优化战略执行流程

合理配置人员，明确分工

实现战略的策略要多样化

｜第二章｜抓市场胜过抓市长，重估市场价值

第一节 客户在哪里，哪里就是市场

第二节 市场认识13错

别人赚钱，我也能

贴近市场就是随行就市

市场调节就是满足需求

产品胜于服务

有了品牌，就有了一切

加长或加宽产品线促销量

对产品利润、销量不加平衡

营销网络越广越好

企业必须进行市场运作

只注重开发新客户，忽视了老客户

有钱、有“关系”就好办事

定位不清，不了解客户需求

要素紊乱，细分市场不明

第三节 市场定位三步走

看清客户群，界定细分市场

给客户画像，确定产品适用的区隔人群

整合营销资源，服务细分市场

｜第三章｜产品过硬，才是真的好

第一节 产品的本质是交付物

产品的本质是交付物

产品是向客户提供价值的载体

第二节 产品的7大误区

产品差异点不足

目标市场不明

目标市场规模小

产品推出时机不当

产品缺乏卖点

包装错位

混搭不好便是陷阱

第三节 研发产品的7个步骤

不打无准备之仗，进行战略筹备

不拘一格获得好的产品创意

去粗取精，筛选、评估创意

新产品投产前进行商业分析

将创意转化为产品——开发

不可或缺的客户体验——市场测试

速度制胜，迅速商业化

｜第四章｜功夫在平时，做好客户关系维护

第一节 营销的根本：建立并维护客户关系

和客户保持联系，随时互动

客户关系类型

客户关系管理的基本类别

第二节 客户关系管理中的误区

不重视客户关系管理

客户定位失误

不关注客户的使用体验

忽视客户关系管理

员工素质低下，服务意识欠缺

责权不清，授权不充分

第三节 客户关系管理，7步轻松搞定

多管齐下，寻找客户

接触前做好充分准备

正式接触客户，留下好印象

通过产品展示打动客户

处理异议，消除分歧

达成交易，完成销售

成交不是结束，需持续跟进

｜第五章｜成也渠道，败也渠道

第一节 渠道的本质是中介

渠道：商品所有权发生转移

找对了渠道，营销就成功了一半

渠道建设，因企业而异

第二节 渠道建设的误区

自建渠道优于代理商

经销商越多越好

长渠道，才是好渠道

好渠道就得覆盖面广

经销商的实力越强越好

对经销商的监督不足

畏惧渠道冲突

渠道政策越优惠越好

经销商的客户越多越好

第三节 拓展渠道，扩大战果

设计切实可行的招商方案

慎选经销商

慎选渠道模式

设计可控的渠道结构

管理渠道经销商

制定有效的渠道激励机制

计划性收缩渠道，有步骤地使之扁平化

｜第六章｜不设计定价就等于自杀

第一节 定价的本质

第二节 定价误区

价格体系混乱

定价过于随意

为凸显品牌随意涨价

期望定价与销量齐涨

不能视情况调整定价策略

促销就是降价

沉迷于打折

毛利率制定不合理

定价不考虑成本

采取的定价策略与竞争者相似

第三节 定价规划三步走，提升企业利润

第一步：制定渠道价格政策框架

第二步：制定合理的价格体系

第三步：单个产品的定价策略

｜第七章｜塑造品牌，在客户心中占位

第一节 打造品牌，路径多样

基于广告的品牌创建

基于营销的品牌创建

基于品类的品牌创建

基于附加价值的品牌创建

基于持续创新的品牌创建

第二节 品牌误区

认识误区

规划误区

操作误区

第三节 如何快速巧妙地塑造品牌

科学决策，找准方向

准确定位，做好品牌区隔

整合营销传播，提升影响力

品牌创新，脱颖而出

｜第八章｜业务流程通畅，做“甩手掌柜”

第一节 生产和提供价值的活动才是企业的主业

流程好与坏，有衡量标准

业务流程管理的三个层次

第二节 业务流程的11个误区

纵向固化，重专业而轻协同

没有体系，难以适应变化

落在纸面，执行困难

部门“墙”变厚，效率低下

核心流程不清晰，主题不明确

流程监控没有标准，不利于流程优化

不在一个“频道”上，流程系统性差

流程节点过多，管控过度

流程溢出，环节跳跃

信息和资源没有融入流程

执行者能力和流程要求不对等

第三节 五步构建优良业务流程

分清层级，构建流程体系

流程再造，不断进行合理化调整与改造

流程落地是关键：流程管理自动化

巧用“加减法”，实现业务流程优化

借助“瘦身法”，实现精巧管理

｜第九章｜做企业，先聚人心

第一节 老板人格，就是企业人格

第二节 企业文化的常见误区

老板越成长，企业越“缺氧”

目标越细化，考核越模糊

员工职业规划缺失

员工培训缺乏系统性

企业文化和企业发展不匹配

企业文化无核心价值观

企业文化虚浮

第三节 建构企业人格，创建和谐组织

个体的三重激励

塑造企业人格，打造成熟的企业文化

　　徐刚，友邦顾问集团总经理、友邦顾问公司总经理，并兼任中国工商银行、富士康、中天钢铁、碧生源等企业的总裁高级顾问。曾在2006年、2008年及2011年获得“中国十大行业策划专家”称号。

　　从事营销咨询行业工作15年，师从著名咨询专家包政、彭剑锋教授，是中国第二代营销顾问领军人物，有着丰富的营销实战经验。先后在国内著名的和君创业、华夏基石等大型咨询公司工作10年，先后服务过惠普、联想、美的、格力、西门子、爱国者等数百家企业。

　　徐景奎，友邦集团创始人、董事长，俄罗斯科学院博士。现任拓索（中国）总裁，兼任中国移动通信集团公司、海尔集团、中国民生银行、新东方教育科技集团等企业的总裁高级顾问。

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　　什么是战略

　　最近几年，“战略”一词大热，几乎成了所有老板的“口头禅”。然而，据我观察，能真正理解什么是战略，并能很好地制定和执行战略的企业实在是凤毛麟角。

　　虽然对什么是战略，每个人都有自己的见解，但在我看来，战略首先是要为企业看病，找出限制企业发展的瓶颈，然后为企业树立发展目标，并制定实现目标的方针、方法，以促使企业走上健康发展的道路。

　　老板们有很多手段可以促成战略的形成，既可以从改善企业的外部环境入手，也可以从调整企业的内部制度开始，更可以将产品的质量和服务作为主攻方向：总之，促成企业健康成长的方法不同，形成的“略”也就大不相同。

　　由于不同的企业所处的行业环境有很大的差异，在战略实施之前也没有一个具体的标准对其对错进行评估，而且在战略执行后，效果评估也不过是“马后炮”，所以，老板一人就企业战略做出决策的现象就不足为奇了，这也是企业中的其他人不能代劳的。

　　然而，老板们应该明白，对企业而言，战略并非简单地决定企业朝何处发展那么简单。在企业规模不大时，企业的发展方向是随着机遇而定的；但当企业开始步入“成熟期”时，企业的发展方向问题就应该提上日程了。这时，老板就要立足于长远，为企业制定战略发展规划。不过，在向我们咨询的客户中，能够真正理解并做到这一点的老板只占少数。

　　老板们应该很清楚，通往成功的道路有很多条，但其中只有少数几条或一条是最适合自己企业的，而制定战略的目的就是要找到那条最适合企业发展的道路。因此，从这个意义上来说，战略就是抄近道。

　　战略是企业通向成功的道路，但绝不能简单地将其理解为捷径。在我看来，它包含两层意思：一是做正确的事，二是把事情做得最有效率。了解了这两层意思，我们就能从根本上理解战略究竟要做些什么了。

　　既然战略首先是做正确的事，那么，对企业来说，什么是正确的事情呢？

　　首先，企业要定位准确。身处传统行业中的企业需要确定自己的产业、行业、区域、专长；新兴行业中的企业则要理清战略、市场、产品、客户关系、渠道、价格、品牌、业务流程、企业文化这九大要素。

　　在每一个要素上，企业都拥有特定的位置。这些位置形成的结构，就是企业的当前战略。其中不能改变的要素，或者短期无法改变的要素，对企业的意义不大，可暂且搁置；而那些能够改善的要素则对企业的意义非常重大，我们可以称之为企业的“成功要素”。这些要素最终能够形成一个相对固定的格局，而这个格局，简单地说，就是商业模式。所以，从要素上来看，战略可以理解为寻找、辨识、确认、改善、使用企业成功要素的过程。

　　随着产业分工的不断深化，产业链也在不断拓宽、延伸；但在这一链条中，分工协作的企业能够获得的利润是不同的，是受企业效率、业务规模以及既成定价规则等因素影响的。了解产业链，就是要了解自己的企业所处产业的各个环节的利润结构是怎样的，自己的企业存不存在能够改善的要素，从而提高企业利润率。所以，从产业链的角度来看待战略，战略就可以理解为辨识、看清产业技术分工和利润结构的过程。

　　在产业链中，虽然参与分工协作的企业数量很多，但每个企业都应该清楚地知道与自己竞争的企业有哪些。倘若你无法准确、快速说出自己企业的竞争对手，那么，不是你的企业产业分工不够明确，就是你的产品同质化倾向严重。

　　因为存在竞争，所以各个企业的市场行为会有所不同。企业只有了解了竞争对手的行动，才能根据自身的资源和能力选择进攻策略或防守策略。所以，从竞争的角度来看，战略就是看清竞争形态、寻找竞争策略的过程。

　　资源、能力、技术等既定因素和企业的主动选择构成了企业的竞争力，而其中那些企业可以依赖的、能促使企业持续成长的要素组合，才能算是企业的核心竞争力。

　　首先，核心竞争力应有助于企业进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础；其次，核心竞争力应致力于实现客户最为关注的、核心的、根本的利益，而不是一些普通的、短期的好处；最后，核心竞争力应该是难以被竞争对手复制、模仿的。所以，从核心竞争力的角度来看，战略就是辨识、寻求和选择促使企业实现持续成长的要素组合的过程。

　　无论怎样选择，企业战略最终都要立足于某个市场空间，因为只有在合适的市场空间里，战略要素才能发挥作用。

　　市场的分类方法有很多，如按空间分，按人群特征分，按收入分，等等。但不管怎样划分，企业在哪个位置上能获利才是最关键的。最终，这些分类因素也会形成一个结构，并对企业的市场范围进行界定。因此，从市场范围的角度来看，战略就是寻找能够使企业获利的位置或区域的过程。

　　在社会分工日益精细化、全球化的趋势下，客户对产品的生产过程越来越不关心，而随着社会化媒体的深入参与，客户接收到的信息更多的是关于产品宣传的。因此，产品的生产和传播就变成了迥然不同的两回事。所以，有时候，质量好的产品因为宣传不到位而导致销售情况很差；而有时候，平庸的产品通过准确的传播定位却能获得很好的销售。由此可见，占领客户的心智变成了企业最不能忽视的战场。从这个角度，战略就是定位、占领客户心智的过程。

　　综上所述，我们认为：战略就是辨识企业的成功要素，确定企业在产业链中的位置、竞争位置、核心竞争力、市场范围和如何攻占客户心智的过程。

　　在制定战略时，倘若企业没有辨清或忽视了上述要素，那么制定出来的战略就是无本之木、无源之水，自然也就无法找到适合本企业发展的策略和方法了。

　　明白了战略是怎么回事，接下来我们就来看看“战略就是抄近道” 该如何理解。

　　企业战略如何抄近道

　　好的企业战略就是在保证企业可持续发展的前提下，给企业提供一条快速成功的捷径。那么，企业战略怎样才能实现抄近道呢？

　　首先，是要对目标客户群的价值需求进行深入研究。一个优秀的企业战略一定是能给客户创造价值的战略。不管战略依托的是怎样先进的技术，有着怎样强大的资本支持，只要它不能为客户创造价值，那它就难有立足之地。当年，手机运营商铱星的破产和安然能源的垮台就是有力的证明。

　　其次，研究市场和竞争对手，弄清行业的本质。研究市场，就是为产品定位，就是清楚地了解你要提供的产品和服务的市场在哪儿，有多大，面对的是哪个层次的客户。研究竞争对手，就是要了解你面对着哪些竞争对手，这些竞争对手的优劣势都是什么。

　　通过对市场和竞争对手的把握，你才能弄清你所在行业的本质。所谓行业本质，指的是这个行业存在的真正意义，而优秀的企业战略就是对行业本质的集中体现。著名学者郎咸平曾说，认清行业本质就是“舍末逐本”，牢牢把握本质，始终以既定目标为中心，不受到任何纷乱的表象的干扰。

　　再次，战略要能产生规模效益。这就要求战略要有一个比较好的价值载体。价值载体指的是企业吸引目标客户购买而获取利润的产品或服务。它要满足三点要求：其一是满足目标客户的需求、偏好；其二是为目标客户创造价值；其三是能形成规模效益，持续为企业创造价值，这是最重要的一点。

　　最后，维护战略价值，打造模仿壁垒。不易模仿是卓越的企业战略的一个重要特点。制定企业战略很容易，但制定卓越的企业战略却很难。优秀的企业战略的核心是培育稀缺资源，如微软的技术开发、可口可乐的配方和渠道、耐克的品牌和渠道等。这种稀缺资源一旦培育成功，就会演变为一个行业的特殊标准和规则，从而给企业建立起强大的模仿壁垒，让竞争对手望洋兴叹。

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编辑推荐

　　在中国，企业家（老板）要做的事情远不止9件，对于成长型的中小企业而言，从友邦15年咨询总结的经验来看，有9件事是老板*应该关注的。

　　战略是导向和引擎，能够把企业团队导向共同的目标，并且能够厘清企业发展路径，让团队知道应该怎么发展。产品、市场、品牌、渠道、定价、客户关系是企业营销*基本的元素，但老板们常常陷入误区，有认识的误区和操作的误区。本书详细阐述了这些误区和其原因的分析，并且给出了解决的方法。

　　《老板就做老板的事》是作者结合自己管理咨询方面15年的丰富经验和对诸多企业的实践管理咨询服务，而总结、沉淀、归纳出来，并一针见血的指出老板要做的9件事的误区在哪里、怎么出现的，以及如何正确、有效的得以解决，有理论、有实践、有案例、有方法、有步骤的帮中小企业老板真正解决企业运营当中关键的、核心的棘手问题。

前言

　　● 老板们最累

　　作为一家企业的老板，以下场景对你来说可能习以为常：

　　为了争取客户，也许你忙到凌晨才睡下，可一大早又被公司的电话吵醒了。虽然睡眠时间不足4小时，但你还是得拖着疲惫的身体去公司。会议室里，中层干部们早就已经在等候你了。满室的烟云，显露出他们等你做决策时的焦虑情绪。工厂发生了严重的事故，生产线已经停了。事故的善后赔付、生产线怎样重启、耽搁的订单怎样才能如期完工……突如其来的种种麻烦刺激着你尚未完全苏醒的神经。而你心里明白，这些都只是近忧，你还将面对更令人困扰的远虑。

　　在你所处的行业里，自己给予员工的住宿环境和待遇只能达到中等水平，所以，熟练又专业的车间管理人员在培养起来后都留不住，而不熟练的新人造成的各种成本损失又让你肉疼。

　　由于缺乏新的生产线，工厂的生产效率低下；但因为海外订单急剧减少，你也不可能冒着巨大的风险，花巨资引进新的生产线。从银行贷款的机会渺茫，而高利贷更是让你望而生畏，那10个点的利息如同蚂蝗一样，一刻不停地想要吸干你的利润。

　　你成立了针对国内市场的销售部，费尽力气请来了一位销售经理，并组建了自己的销售队伍，开始销售新开发的产品。但令人沮丧的是，新产品毫无品牌竞争力；更为雪上加霜的是，经销商们不愿意进你的货，让他们代销可以，但要他们掏钱就难于登天。

　　一个品牌要想在市场上占有一席之地，没个两三年的大力投入是不现实的；如果还想在全国范围内实现畅销，概率更是小之又小。国外同类产品无论在品牌知名度上还是价格上，都把你远远甩在身后，还有大量明面上的或潜在的国内同行，这几乎堵死了你期望通过低价赢得市场这条路。

　　企业规模始终无法得到扩大；销售额虽持续增长，但利润却不见增加；人心浮动，大部分员工都有职业危机感；员工只顾着钩心斗角，丝毫不关心企业发展的好坏；等等。这些都是企业成长中面临的典型问题。

　　你不得不花很多时间去“灭火”；想要办成事情，你总是得亲自去做些具体的工作（如陪客户喝酒）；计划虽好，但实施结果总叫人难以满意；长时间的加班严重损害了你的健康……

　　方方面面的不如意，让你觉得越来越累。身体上的累可以挺过去，但心累却怎么也无法缓解。在企业还小时，当老板的还能面面俱到；可想要企业发展，那耗费的精力、体力、心力绝对是成倍增长的。当然，如果企业按照设想发展，那倒让人欣慰；可问题是，现实情况往往是人越累，公司发展得越缓慢，甚至还会出现业绩倒退的情况。于是，很多老板开始怀疑自己还有没有把企业继续做下去的必要。

　　● 时代变了

　　之所以会存在上述问题，是因为企业的经营环境已经变得非常复杂，而中小企业老板们却把太多的精力放在了企业内部管理上，以致企业缺乏应对外部环境变化的能力。最终，企业不是抓不住机会，就是抓住了机会却没有能力执行。

　　现实告诉我们，靠投机获得发展的时代已经过去，日益加剧的市场竞争使得企业生存、发展的难度越来越大：你能创新，竞争对手也能；你能看到的机会，竞争对手也能看到。那么，如何才能在竞争中胜出呢？

　　众所周知，当今社会分工越来越细，许多原来需要企业自己做的事情，现在都可以外包出去，企业只需掌握并运营最核心的资产就可以了。因此，商业模式就演化为一个涉及多个模块的综合体。

　　在这个综合体中，客户和产品起着导向性和决定性的作用。所以，不管是站在客户的角度，还是站在产品的角度，只要你做好了其中之一，你就很有可能获得成功。在这两方面，先后崛起的诺基亚和苹果可谓是最经典的例子。

　　在iPhone火爆之前，诺基亚可以说是手机的代名词。它之所以成功，是因为其坚持以客户为导向，能根据客户不同的需求，寻求产品的差异，同时巩固这些差异。因此，诺基亚的手机以类型丰富而著称。苹果则不同，它是典型的产品导向战略：苹果致力于寻找客户共同的需求，同时强化这些深层次的需求。因此，苹果的产品种类非常单一。

　　二者的战略导向虽然不同，但都先后获得了成功，原因就在于：诺基亚发家时，全球正处于通信工具的拓荒期，客户的核心需求是稳定性；而现在，客户对体验感的需求更甚于对稳定性的追求，所以，苹果胜。

　　可见，随着时代的变化，成功企业能否成功的决定因素也会发生变化。因此，老板们不仅要看清当前的环境，还要看到未来决定成功的要素。如果还是停留在过去的认知水平上，老板们势必会陷入身累、心更累的境地，企业也难以快速发展、壮大。

　　● 从四个层面的九大问题来解读企业的营销困境

　　当前，中小企业面临的最严峻的问题就是营销问题，它已经成为决定企业生命长短的关键因素。在考虑营销问题时，老板们需要着重思考以下四个层面：

　　首先，认识客户。一切营销计划必须以客户为中心，只有深刻理解了客户的需求，企业才能据此采用对应的营销模式。

　　其次，发现营销机会。主要是通过市场调研来定位和预测市场需求。

　　再次，抓住营销机会。实现手段是通过开发新产品和推出新服务，确定定价及营销渠道，保证物流供应，维护好客户关系。

　　最后，整合营销。整合营销就是以实现营销目标为目的来整合资源，涉及如何配置资源、如何管理营销过程、如何管理队伍、如何激励员工等方面的内容。

　　这四个层面并没有严格的层级逻辑关系，所以，企业应该根据自己的实际情况，建构这四个层次的关系。

　　在现实社会中，许多中小企业，尤其是初创企业，往往将发现营销机会这一环节忽略，因为进行专业的市场调研往往需要付出高昂的费用。那么，这一类企业就无法从发现营销机会这个层面来解决营销问题。

　　如果某个企业虽然没有进行市场调研，但恰好研发出了一款很有市场的产品，那么，这个企业就可以跳过发现营销机会这一层面，直接进入抓住营销机会这一层面，围绕产品来制订营销战略和计划。

　　所以，解决企业的营销问题，并不一定要严格按照以上四个层面的顺序来做。但是，从我们多年的咨询经验来看，要想让老板们快速掌握营销的完整框架，还是必须按照四个层次中的九大问题这一逻辑结构来阐述。这九大问题是：战略、市场、产品、客户、渠道、定价、品牌、业务及人心。

　　战略的作用就是澄清环境和竞争要素，制定战略的目的就是为了用更少的资源实现更大的目标。对营销环境的理解构成了企业战略思考的第一个层面，因此，老板们必须认清自己企业当前所处的营销环境。

　　了解市场的主要目的是为了了解消费者的行为。因为拥有相同生活习惯、生活方式，或者处于相似经济环境中的人会有着相似的消费行为。所以，市场细分的目标就是找到具有相同或相似消费行为的客户。通常情况下，我们将理解买方行为和发现营销机会一并视为了解市场。了解市场构成了企业营销思考的第二个层面。

　　企业营销思考的第三个层面包含产品、客户关系、渠道、定价、品牌等几个方面的内容。从本质上来说，产品是企业的交付物，不管是有形的产品，还是无形的服务，它都是实现客户价值的方式。

　　企业营销思考的第四个层面则侧重于企业内部管理，包括业务流程、企业文化两个方面。企业内部的管理活动主要是为了更好地促进营销活动的开展与执行。

　　梳理业务流程是企业内部管理的一项重要内容，其功能是将企业的资源配置到为客户创造价值的活动中去。企业文化是形成于企业内部管理活动中的。良好的企业文化不仅能够合理地配置人这种最为特殊，也最为稀缺的资源，还能够对人产生良好且正向的激励作用，从而将持有相同价值观的人团结在一起，取得1+1＞2的效果。

　　四个层面的九大问题是困扰中小型企业发展的关键问题。这九个问题作为企业商业模式的九大要素相互影响，其中任何一个要素的改善，都能改善企业的效益。

　　● 本书的创意起源

　　友邦顾问集团（以下简称“友邦”），从1997年开始介入市场调研，之后业务涉及营销策划、公共关系、展览展示、广告代理、战略咨询等五个方面。如今，友邦已经走过了15年。在这15年间，我们服务过600多家客户，积累了上千个案例，也因此见证了这一期间中国市场经济的高速发展。

　　15年间，我们深度接触过的老板不下上千位。他们坚守梦想的执着、开拓蓝海的勇气使我们无比敬佩。但是，作为第三方，我们发现，多数老板在如何打造适合自身企业的营销体系、制定与自身能力相匹配的营销规划等方面，缺乏正确的理解和认识。

　　老板们不仅迫切想要得到期望中的结果，还对公司的营销规划、战略设计的时效性及实效性提出了非常高的要求。然而，在实际工作中，他们总是草率地制订计划并仓促实施，最终只能得到事与愿违的结果。这时，他们往往会怀疑战略和规划是否正确，却不去思考决定战略和规划成功与否的各个要素是否具备、实施条件是否完备等问题。

　　最要命的是，鉴于认识上的局限，大多数老板在战略、市场、客户、产品及渠道等方面存在各种错误认识。这些认识又致使他们在经营上做出错误的决定，以致造成人力、财力的极大浪费。

　　有鉴于此，我们的首要目的就是帮助企业从以上误区中走出来。因此，在整理、总结案例的过程中，我们把企业运营中的种种错误做法和经验教训整合起来，并按照战略、市场等九大问题分为九章。

　　在每一章里，我们按照本质、误区以及建议三个层面进行具体的阐述。所谓本质，是指从商业模式和战略的角度来分析问题的实质，误区就是总结老板们在解决问题时存在的各种错误做法，建议就是为企业提供一些实用的解决方法或建议。

　　美国人吉姆?C.柯林斯（Jim C.Collins）和杰里?I.波拉斯（JerryI.Porras）在其合著的《基业长青》中写道：“所有伟大的公司都是‘务实的理想主义者’，利润不但是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段。但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”

　　在伟大的公司里，利润之上的更高追求更是被作为“教派般的文化”灌输到了企业内部。“利润之上的追求”如果不明确、不具体，就会变成空洞的口号。企业应该意识到企业文化的真正含义及重要作用，应该知道“教派般的文化”就是指优秀的公司必须具有的共同价值观。

　　他们还认为：“理念对现实的指导的确是重要的，正是有一种核心理念指引和激励公司的人，才使公司基业长青。”这种理念并非无中生有，而是经过那些基业长青的公司的实践证明过的产物，是这些公司成功经验的总结。

　　他们通过研究还发现：“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有4位CEO来自于外部。”由此可见，伟大的秘诀不在于企业外部，而存在于企业内部。这一切的发源地只能存在于老板的头脑中，存在于老板的胸襟和气魄中，存在于老板的梦想中。

　　因此，老板要做的，就是告诉员工自己的梦想，让那些认同的员工跟自己一起