麦肯锡效率手册：不懂用人，你就自己干到死 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

日本企业与西方企业存在巨大的差距。差距之一在于领导能力，差距之二在于生产效率。

本书分析了工作中应当如何*限度节约精力和获取*结果，并为企业提供了培养员工、改革员工工作方式的方向。

本书在人才招聘、工作分配、培训和职业规划、资料文件制作乃至会议流程等各方面向企业提出了详细的操作准则，为员工提供了高效工作的指南。

序章 企业中容易忽视效率的恰恰是管理部门

高效率的招聘有哪些特点？·2

误区一：求职者数量越多越好吗？5

误区二：经营者盲目重视招聘中介发布的“人气排行榜”·8

误区三：没有为应聘者提供自我筛选的标准·11

实例：优衣库的母公司迅销集团是如何解决招聘困境的？·14

第1章  正确理解企业的生产率，才是提升效率的关键

提高生产率的两种思路·18

提高生产率的四种方法·22

日本与世界的差距·30

第2章  高效管理意识：企业革新中不可缺少的效率意识

革新与生产率的关系：手段和目的·34

提高日常工作效率，创造革新时机36

技术性革新与非技术性革新的内在性差异40

革新的两个动机：发现问题、解决问题 44

人才招聘领域的革新49

日本在事务性革新上与美国的差距52

第3章  高效管理法则：“质”重于“量”

缩短会议时间，治标不治本57

限制加班时间也只是对“量”的控制60

为何上司一句话能改变员工的工作效率？63

效率的提高是衡量人才成长的标准66

不让员工休假的领导不是好领导69

将“生产率的变化率”作为管理部门的评估标准73

第4章  高效带人法则（一）：激发员工的潜力

人才培养中隐藏的重要课题：避免员工流失79

丧失优秀人才的风险84

人事调动的时机与成长曲线的关系88

为平均水准员工留下成长的机会93

一流企业不愿过早提拔干部的原因97

培养员工的三大绝招103

第5章  高效带人法则（二）：激发老员工的潜在战斗力

被弃置的潜在战斗力：老员工108

弃置老员工会打击新员工的积极性，给新上司造成管理上的顾虑112

对老员工的搁置和偏见，造成了巨大的资源浪费114

“不抱期待”是的伤害116

为员工成长提供反馈，指出其成长的空间119

如何激发未升职员工的积极性？123

第6章  高效带人法则（三）：提高平均水准员工的效率

兼顾培养下属和扩大工作成果126

将秒表带入办公室129

以提升技巧取代盲目“学习”，量化每个工作环节133

工作数字化必须以创造价值为前提137

定期抛弃效率低、价值小的工作业务140

员工休假，恰恰是提升团队效率的时机145

培养给同事的工作方式提建议和接受建议的意识148

鼓励员工将高效的工作方法指南化、模板化150

“30%”与“3%”两手抓153

第7章  麦肯锡高效工作法（一）：直接提升工作效率的培训

角色扮演式培训157

如何培训准备升任部门经理的员工？159

如何在国际性团队培训中训练决策能力？163

角色扮演式培训的五大价值166

如何培训企业高层管理者？173

以日常工作问题来设计场景的针对性培训176

【参考资料】角色扮演式培训的实践178

第8章  麦肯锡高效工作法（二）：麦肯锡式文件资料制作

准确把握成品的整体构架184

制作空白资料188

将空白资料作为总设计图194

资深商务顾问会在脑海中构建空白资料框架197

因信息不均等而产生偏差200

利用空白资料判断分析精确度203

第9章  麦肯锡高效工作法（三）：麦肯锡式会议主持

目的不是缩短会议时间，而是提升会议效率207

明确需要达成的目标208

拒绝照本宣科212

学会自我定位215

追问决策的逻辑217

合理布置会议环境222

提升团队整体的建导技能227

终章  从宏观角度看问题

负担不能无限转嫁231

“从认识问题重点入手”234

日本企业对生产效率低下的现状熟视无睹238

以日本人口减少为契机241

后记244

      日本知名职业规划管理顾问。曾任麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长。毕业于一桥大学法学部，后入职日兴证券交易总部，再赴美国加州大学伯克利分校获得MBA学位。1993年到2010年末一直在麦肯锡公司日本分公司从事管理顾问以及人才招聘、培训等工作。2011年独立创业，开设职业顾问网站MY CHOICE，从事领导力教育和职业规划等相关活动。著有《麦肯锡用人标准》等多部专著。

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      培养员工的三种方法

　　笔者想要简单地总结一下程度挖掘员工潜力，提高员工成长速度的主要方法。

　　提供延伸目标

　　所谓延伸目标，就是比普通水准的目标更高一些的目标。如果给那些疲于应付手头工作的一般水准员工设定过高的目标，他们可能会无法承受这样的压力。然而对于那些处理日常性工作游刃有余的员工，就应该不断让他处理一些即使拼尽全力也不一定能够达成的、具有挑战性的工作。如前文所述，重要的是不能让这些员工只去处理那些显然能够轻松应付的工作，以防止他们的成长速度放缓。

　　改变比较的对象

　　对于员工来说，要让他们与以下三种对象比较，而不应和那些比自己能力差的同事们比较：

　　·一年前的自己

　　·同一企业内的其他员工

　　·其他企业与自己年龄相仿的员工

　　在人事考核中，应当要求员工以语言的形式反馈现在的自己与一年前的自己相比有了怎样的成长，以及他们是否满意自己提高的程度。在制定本年度的目标时也应该尽量

　　具体，例如希望一年以后的自己能够在哪些方面取得提高以及提高多少。

　　当然，在公司内部的书面评价上，可以将他两年的工作都评为 A 等。但是对于员工，除了横向比较得出的评价外，还要让他们去思考应当通过怎样的方法实现今年到明年的提高，思考如何实现自身成长的化。这样的人事考核并不是为了审核绩效奖金或者升职，而是为了帮助员工继续成长。对于员工来说，普通的评价没有什么意义，重要的是为了帮助他们成长，给他们制定特殊的目标，并让他们获得能力成长的反馈。

　　通过总结员工的年度业绩，即成长的程度，就可以横向比较他们与公司内其他员工的实际水平。举个例子，面对营业部门的员工，你可以告诉他： “技术部门的某个人在去年的后三个月参与了海外的项目，不仅作为自己部门的经理领导着下属，还在海外项目中做出了出色的成绩。虽然他是理工科专业出身，而且不擅长外语，但他通过

　　努力克服了这些困难。 ”

　　这样的方法可以让员工的比较对象从“公司内的普通员工”转变为“其他员工”，让他们知道在过去的一年里，和自己同等水准的人才成长的速度比自己更快，促使

　　他们不断与高水准的员工切磋交流，将他们心中“每年都能拿到优秀评价”的安逸感转变为“必须要以更快的速度成长”的紧迫感；为了实现成长，企业再给他们更高的延伸目

　　标——这就是培养员工的基本方法。

　　让他看到一个强大的竞争对手

　　后，要让本企业的员工看到其他企业员工的卓越能力。笔者见到过的那些即使身处年功序列工资制的企业中，却仍然能够从很早的阶段就开始以极快的速度成长的人才，绝大多数都有某种共通的业务经验。某个在 30 岁出头时参加过与海外企业合作项目的员工，在决断力、领导力、洞察力等方面都有着显著的、远远超出同年龄层其他员工的成长。这种成长与出国留学、到海外分店工作等所谓的“出国经历”有着天壤之别。

　　随着日本市场不断缩小，采取收购海外企业、与当地企业合并等手段打入海外市场的企业也越来越多。这类企业的工作岗位，对于员工的培养而言是极其难得的。很多企业会找一些运动员或者著名评论家来企业发表演讲。然而，为了培养本企业的员工，邀请一些其他产业的年轻员工（即使他们在媒体上不太知名）来进行演讲将会更具有冲击性，例如：

　　·二十多岁，带领着一个具有相当规模团队的创业者

　　·三十多岁，在国际企业的日本分公司中领导某一部门

　　的亚裔专家

　　·四十多岁，担任外资企业亚洲部门主管的日本人

　　让员工看到这些和自己年龄相仿，但能力却比自己高出许多的人，拓展他们的眼界，让他们认识到“这么年轻就能做出这么大的事业”，“自己的同龄人居然能发挥出如此

　　优秀的领导能力”，这样的经验会大幅提升他们心中目标的高度。如果这些具有很大成长潜力的员工安于现状，那么造成的损失将是无法估量的。采取各种手段，限度地激发出他们的成长可能性，在提高整个团队的生产率这一方面也能带来极大的积极影响。

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编辑推荐

      ★本书作者在麦肯锡日本分公司工作17年，做了5年管理顾问，12年的人事部门经理，对人才培养和企业管理有着丰富的切身经验和深刻独到的认识。这是作者继《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》之后的又一力作。

      ★本书是2017年日本商业类畅销书，上市6个月狂销20万册，30周稳居日本亚马逊总榜前十名！

      ★本书没有空洞的说教，生动案例，通俗易懂，操作性强。将彻底改变你对“效率”的既定观念！

      ★无论你是企业领导，还是公司员工，或是创业团队，阅读此书，能让企业领导悟出管理之道，为员工指明努力方向，让创业者拥抱高效的团队！

      ★《麦肯锡效率手册》上市后，“效率”一词成为全体日本企业都无法忽视的主题：企业成果短时间内*化，提高员工自身效率，已成为多数企业和职场的迫切需求。——《哈佛商业评论》

      ★出于工作方式改革的危机感，作为真正的全球性企业，提高效率的环节必不可少。——日本电产公司董事长兼总经理、“工作狂人” 永守重信

      ★企业成长战略中，*为稀缺的资源就是人力资本。只有理解了这一点的企业，才能将极高的效率和极快的成长速度变为现实。——贝恩咨询公司合伙人 迈克尔•曼金斯

前言

                                                                                           前 言

      1993 年至 2010 年，笔者曾在美资管理咨询公司——麦肯锡公司日本分公司工作了 17 年，先是做营销顾问，后来又担任招聘和人才培训部门的经理。以笔者的经验来看，关于优秀人才所必需的素质，日美企业在认识上有两个很大的差别。

      个差别是对于领导能力的认识。关于这一点，笔者在前一部书《麦肯锡用人标准：未来的人才标杆》中曾经提到过。美国的企业和大学都认为，即使是刚进公司的新职员，也应当拥有一定的领导能力。在他们眼里，领导能力是一种技能，通过后天的训练和学习，每个人都可以掌握这种技能。

      而在日本，常见的观点却是这样的： “有些人天生就拥有领导能力，而剩下的绝大多数人是不适合担任领导者的。 ”或者是这样的： “团队中有一个优秀的领导者就足够了，其他的成员需要的不是领导能力，而是执行能力。如果每个人都发挥自己的领导能力，那么整个团队的和谐就会被打破。 ”这与美国的观念截然相反。

      不仅如此，美资公司还要求职员在日常的工作中经常发挥其领导作用；相反地，日本公司只有在紧急情况下，或者企划的启动期这类特殊阶段，才需要职员发挥其领导能力。

      这就解释了为什么从日本的企业中涌现出的领导者，无论在质量上还是在数量上都完全无法和美国的企业相比。这种认识上的差别所产生的后果，也体现在团队取得的成就上。日本团队只能依靠偶然出现的天才领袖，而不去思考如何提高团队整体的领导能力，这样就会导致越是庞大的团队越难以取得优秀的成果。

      第二个巨大的差别，是关于生产率的。

      笔者刚刚入职麦肯锡公司时，时常对外国职员工作时表现出的高生产率感到惊讶，这种高生产率仅用“头脑聪明” “干活利索”这样简单的理由是解释不通的。

      这些外国职员在工作时，会首先明确各项工作的优先度。对于优先度较低的工作，他们则会果断而大胆地舍去。在表达意见时，他们会开门见山地摆出论点，免去了冗长的说明解释，也不会给对方留下任何产生误解的空间。无论是他们的工作方式还是沟通风格，都体现出一种对高生产率的执着追求，这给笔者留下了深刻的印象。

      反观日本公司，上司不下班下属也没法回家的无奈，会议上一言不发地埋头记录领导发言的无聊，纠结于细枝末节而迟迟无法做出决策的无能，这样的现象已经是司空见惯。相对于这些弊病，美资公司的优势就体现得淋漓尽致。

      除此之外，美资公司的高生产率还体现在敢于突破传统观念的限制而毫不犹豫地承担风险。这样做同样可以使生产率得到大幅提高。

      实际工作中的风险并非洪水猛兽，一味地规避风险是不可取的。美资公司的经营理念认为，应当先对风险与利益进行评估，只要可能带来的利益足够丰厚，就应当勇于承担风险。换句话说，只要能够大幅提高生产率，就不必墨守成规，也不必害怕承担风险。生产率作为一个重要的判断依据，对各类决策产生着重要影响。

      或许有人会问：虽然在领导力上日本企业确实不如外资企业，但在生产率方面，谁都知道日本企业才是世界水平。为什么一个原麦肯锡 公司的人事经理要对日本企业的生产率说三道四呢？

      事实上，单论生产现场的生产率，日本企业确实已经在很长一段时间里遥遥领先于世界。然而，这样的领先却使日本人有了一种错觉，认为生产率就只是生产现场的操作效率而已。

      从世界上各个产业生产率调查比较的结果可以看到，在流水线以外的方面，日本企业对于生产率的关心程度相当低。日本的白领阶层与服务业从业者的工作效率之低有目共睹。这种情况虽然多年来饱受诟病，但至今仍然没有丝毫改善。

      另外，由于对生产率这一概念的误解，导致很多人错将“提高生产率”和“削减成本”画上了等号。

      生产率的正确定义，是总附加价值与投入资源成本的比值。从公式上来看，提高生产率的方法显然有两种：一种是削减成本，另一种是提高附加价值。而这两种方法之中，削减成本这种方法能取得的效果是有限的。因为无论如何削减，成本也不可能降至零。然而，如果将资源集中供应给市场评价较高的领域以提高附加价值，理论上可以实现生产率的无限提升。

      大多数欧美企业在处理诸如资产组合的更换、对商品或服务的取舍等问题时，都倾向于尽快抛弃附加价值较低的项目，而将资金和人才等经营资源集中投入在预计附加价值较高的领域。正是因为采取了通过提高附加价值来提升生产率的策略，他们才能做出大胆的经营决策。

      在人才培养方面，美资公司一贯坚持这样的理念：生产率的提高是判断人才成长的标准。单纯地说自己学习了多少新知识、新技术或是学会 了多少门外语是没有意义的，员工必须利用这些工具实现生产率的提高，才真正算得上有所成长。

      如此理解生产率能帮助读者消除一些典型的误解，比如“提高生产率要以损失创造力为代价”“在效率低下的工作中寻找革新的灵感”“生产率高的团队都是死气沉沉的” ，等等。

      硅谷式企业被认为是目前世界上创新性的企业类型。在绝大多数硅谷式企业中，无论是市场部门、开发部门或者人事部门，其对生产率的重视程度都远在日本企业之上。也正是因为重视提高整个团队、每个部门的生产率，这些新兴企业才能实现如此惊人的成长——他们在初创的几年内就在全世界范围建立根据地，并以令人惊讶的速度将业务渗透进各个国家的市场。

      笔者认为，日本企业对于（生产现场以外的）生产率的忽视，已经成为其在与世界各国企业竞争中的极大阻碍。这也是促使笔者写这本书的动机。

      劳动密集型的企业往往认为，想要赢得竞争就必须让员工保持更长的工作时间。这样的想法不但会造成人员和团队疲惫不堪，而且这样的企业也不可能在竞争中战胜依靠新生产技术、新企业结构不断提高生产率的企业。

      另外，对于近日本国内轰动一时的“工作方式改革” ，笔者也感到一丝忧虑。为了提高经济增长速度，必须让女性、老人甚至外国人充当新的劳动力，这是劳动密集型企业时代的观点，已经不适用于当代的企业。至于要使长时间劳动合法化，在笔者看来这是政策制定者对“让员工进行长时间工作来盘剥血汗的企业”和“以长时间工作创造巨大价值，以极快的速度席卷全世界的企业”缺乏理解，没有认识到这两者之间的根本区别就在于生产率的高低之分。

      虽然如此，笔者还是想在这里明确一点，那就是在日美企业的比较中，除去领导能力和生产率这两点差别以外，再没有其他影响人才和团队发挥能力的关键因素。勤勉和纪律性自不必说，在分析能力、逻辑思考能力，甚至技术能力和创造力上，日本的企业家们都处于一个很高的水平。只要企业家们能充分理解领导能力和生产率的重要性，踏实认真地提高团队领导能力和生产率，日本企业一定能达到一个前所未有的新高峰。

      本书除了讲解革新（innovation）与生产率的关系、改良（improvement）与生产率的关系以外，还用了较多篇幅介绍为了提高团队的生产率应当如何培养人才。

      通过阅读本书，读者对生产率的认识将会有一个质的飞跃，或许还能从本书中发现不少实用的经营方法。笔者衷心希望本书能够为那些奋斗在商业战场线的企业家和各级员工们提够助力。

书籍介绍

本书除了讲解革新（innovation）与生产率的关系、改良（improvement）与生产率的关系以外，还用了较多篇幅介绍为了提高团队的生产率应当如何培养人才。

通过阅读本书，读者对生产率的认识将会有一个质的飞跃，或许还能从本书中发现不少实用的经营方法。笔者衷心希望本书能够为那些奋斗在商业战场第一线的企业家和各级员工们提够助力。